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| | | | | Beschreibung | | Dieser Abschnitt nennt die am häufigsten genannten Kritikpunkte. Manche davon sind durchaus berechtigt und haben in neueren Modellen (wie CMMI, SPICE) zu neuen Ansätzen geführt; andere hingegen beruhen auf Missverständnissen und werden hier ausgeräumt.
Undifferenzierte Betrachtung
Als Ergebnis einer CMM-Untersuchung wird oft nur der erreichte Level betrachtet. Die komplexen Vorgänge und Zusammenhänge bei der Softwareentwicklung in einer Organisation auf eine einzige Zahl zu kondensieren, birgt jedoch erhebliche Risiken.
Wird lediglich der erreichte Level betrachtet, so werden u.U. bestimmte Qualitäten des Entwicklungsprozesses oder –umfeldes gar nicht gewürdigt. Viel interessanter und aussagekräftiger hingegen ist ein Profil über alle Prozessaspekte einer Organisation, das Stärken und Schwächen der Organisation differenziert darstellt. Wird die CMM-Untersuchung mit dem Ziel der Außendarstellung durchgeführt, ermöglicht ein Profil eine wesentlich differenziertere Betrachtung und eine bessere Beurteilung der Qualität der Softwareentwicklung. Ist das Ziel eine Prozessverbesserung, so kann anhand des Profils abgelesen werden, wo die größten Schwächen vorliegen, und ein gezielter Verbesserungsplan kann erstellt werden. Die Einordnung der KPAs in die CMM-Levels hilft hier, eine Priorisierung zu finden.
Zudem bleibt unberücksichtigt, dass identische Prozessgebiete auf unterschiedlichen Reifegradstufen unterschiedlich ausgeprägt sein werden.
Vergleichbarkeit
Die Skala von 1 bis 5 suggeriert, dass die Qualität der Softwareentwicklung zweier Organisationen direkt vergleichbar wäre. Jedoch kann man zwei Organisationen nicht direkt vergleichen. CMM prüft pauschal ab, ob bestimmte Prozesse vorgegeben sind und umgesetzt werden. Die Qualität der Durchführung und die Kompetenz der Mitarbeiter wird kaum einbezogen. Die Aussage, dass ein Level-5-Unternehmen generell „bessere“ Software produziert als ein Level-3-Unternehmen, ist nicht haltbar, und es kann große Unterschiede zwischen zwei Level-2-Organisationen geben. Ein Unternehmen kann auf Level 1 eingestuft werden, weil ein Prozessaspekt von Level 2 nicht erfüllt wird, obwohl insgesamt sowohl auf Projekt- als auch auf Unternehmensebene geplant und transparent vorgegangen wird.
Interpretationsspielraum
Da CMM den Anspruch erhebt, generell für Softwareentwicklung einsetzbar zu sein, bewegt es sich auf einem relativ abstrakten Niveau. Dadurch entsteht Interpretationsspielraum. Dies kann nützlich sein, um auf konkrete Gegebenheiten der zu untersuchenden Organisation einzugehen; es kann aber auch von Nachteil sein, wenn bestimmte, für die Organisation wichtige Aspekte nicht genügend berücksichtigt werden.
Ein Beispiel ist Outsourcing. Im CMM wird es eher kurz behandelt (KPA 2.4), für die Situation der Softwareentwicklung in vielen Unternehmen hat es jedoch entscheidende Bedeutung. Hier sind Untersuchungen „im Geiste“ des CMM erforderlich.
Fokus auf Prozesse vs. Fokus auf Menschen
Immer wieder ist zu lesen, CMM versuche nur, Prozesse als Selbstzweck einzuführen und damit den Grundstein zu Software-Bürokratie zu legen, womit wiederum jede Kreativität im Keim erstickt würde. Wichtiger und erfolgversprechender sei es, den Fokus auf die Menschen zu legen.
Diese Kritik trifft jedoch nur zu, wenn das CMM auf stupide, mechanische Weise eingesetzt wird. In der Tat kann ungeschickte Anwendung einer Organisation schaden. Die interessante Frage ist jedoch, wie weit das CMM (oder ein anderes Reifegradmodell) einer Organisation bei vernünftiger Anwendung helfen kann. Richtig eingesetzt, führt Prozessverbesserung nach CMM zunächst gerade soviel Disziplin ein, dass unnötige Mehrfacharbeit eingespart wird, kein Chaos in der Entwicklung vorherrscht und so Raum für die Kreativität der Entwickler geschaffen wird. So kann CMM zu einer Organisation führen, die selbstverständlich die Menschen im Mittelpunkt sieht und Prozesse zur Unterstützung ihrer Mitarbeiter einsetzt. | |
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